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国美电器（英语：GOME）是 中国 的一家连锁型家电销售企业，也是 中国大陆 最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选 中国世界纪录协会 中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为 陈晓 。在 北京 、太原、天津、 上海 、广州、 深圳 、青岛、 长沙 、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在 香港交易所 上市的综合企业公司。公司在 百慕大 注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。
　　1987年元月一日，国美电器在 北京 创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。 国美电器集团 坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到 中国 广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的 战略合作伙伴关系 ，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
编辑本段 企业现状 　　1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
　　目前，国美电器已成为中国 驰名商标 ，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、 天津 、上海、青岛、 成都 、 重庆 、 西安 、广州、 深圳 等国内160多个城市以及香港、 澳门 地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的 经销商 。在国家商务部公布的2004年中国 连锁经营 前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电 零售业 。2004年底，国美电器基本完成在 中国大陆 地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
　　2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
　　在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的 经营理念 ；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的 品牌形象 ；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
　　如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和 企业文化建设 等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远 战略目标 持续快速前进。
　　该企业在 中国企业联合会 、中国企业家协会联合发布的2006年度 中国企业500强 排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在 世界品牌价值实验室 编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥 黄俊钦 ，揣着在 内蒙古 攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器 商城 从一家变成了10家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和 东南亚 地区，拥有了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运利润8.94亿元人民币。 国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。
强势领导 　　1．黄光裕是一个极其强势的 领导人 。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。
宏图大业 　　2．选择电器行业作为国美的宏图大业。位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。他的兴趣是在观察，为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做电器生意的。黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。
竞争策略 　　3．在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却 反其道而行之 ，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。
经济理念 　　4．在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。
品牌意识 　　5．20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
辞去董事 　　6、　2009年1月，国美电器公布，陈晓先生已获委任为该集团主席，同时担任该集团行政总裁，于09年1月16日生效。董事会决议重新委任 魏秋立 女士为该公司执行董事，于09年1月16日生效。黄光裕先生已辞去该公司董事职务，于09年1月16日生效。
编辑本段 企业文化
国美使命 　　—— 成就品质生活
国美愿景 　　—— 在2015年前成为备受尊重的 世界 家电零售行业第一
核心价值 　　—— 企业利益高于一切
　　敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规 兴业 追求卓越
　　核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道 　　—— 创新 开放 合作 竞争
　　经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念 　　—— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争
　　业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长
　　人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神 　　—— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责
　　创新务实 精益求精
　　待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。
　　言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
　　创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征 　　—— 鹰
　　翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
　　国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
　　国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、 一击即中 。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
　　国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业， 开拓国际市场 ，成为家电零售行业世界第一。
　　国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
编辑本段 成功之道 　　在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”：
　　第一招是“动摇军心”。国美在 新店 开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“ 天天低价 ”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上２９寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。
　　第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。

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